델 컴퓨터의 경영전략과 닌텐도의 경영전략 DownLoad GF

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델 컴퓨터의 경영전략과 닌텐도의 경영전략

델 컴퓨터의 경영전략과 닌텐도의 경영전략

델 컴퓨터의 경영전략과 닌텐도의 경영전략

I. 델 컴퓨터 경영전략

델 컴퓨터는 마이클 델에 의해 1984년 자본금 1000 달러로 설립된 회사로

서, PC 제조업체(델 컴퓨터)가 만든 컴퓨터를 최종 고객에게 직접 판매하는

`Direct Model`을 업계 최초로 도입하였다. 이는 대량 생산된 컴퓨터를 중간

상을 통해 판매하는 기존 시스템과는 전혀 다른 방식으로 운영되는 획기적인

발상이었다.

이러한 독특한 사업 모델을 바탕으로 델 컴퓨터는 설립된 이후 급성장을 거

듭하여 1999년 말 현재 매출액 253억 달러를 기록하는 세계적 기업으로 성장

하였다. 90년 이후부터 10년 동안 델 컴퓨터의 연평균 성장률은 무려 55%를

상회한다.

그러나 델 컴퓨터는 이러한 성장 과정에서 몇 가지 큰 시련을 경험하였다.

첫 번째는 `과잉 재고의 발생`이다 1980년대 말과 1990년대 초 연평균

100% 이상의 엄청난 성장을 이룩한 델 컴퓨터는 급증하는 수요를 충당...델 컴퓨터의 경영전략과 닌텐도의 경영전략

I. 델 컴퓨터 경영전략

델 컴퓨터는 마이클 델에 의해 1984년 자본금 1000 달러로 설립된 회사로

서, PC 제조업체(델 컴퓨터)가 만든 컴퓨터를 최종 고객에게 직접 판매하는

`Direct Model`을 업계 최초로 도입하였다. 이는 대량 생산된 컴퓨터를 중간

상을 통해 판매하는 기존 시스템과는 전혀 다른 방식으로 운영되는 획기적인

발상이었다.

이러한 독특한 사업 모델을 바탕으로 델 컴퓨터는 설립된 이후 급성장을 거

듭하여 1999년 말 현재 매출액 253억 달러를 기록하는 세계적 기업으로 성장

하였다. 90년 이후부터 10년 동안 델 컴퓨터의 연평균 성장률은 무려 55%를

상회한다.

그러나 델 컴퓨터는 이러한 성장 과정에서 몇 가지 큰 시련을 경험하였다.

첫 번째는 `과잉 재고의 발생`이다 1980년대 말과 1990년대 초 연평균

100% 이상의 엄청난 성장을 이룩한 델 컴퓨터는 급증하는 수요를 충당하기

위해 적정량 이상의 많은 부품을 미리 구입하였으나, 그 후 부품, 특히 메모

리칩의 가격이 폭락하여 엄청날 재고 부담과 손실을 경험하였을 뿐만 아니라

회사 역사상 제품을 배달하지 못하는 사태까지 발생하고 말았다. 이러한 시련

을 통해 델 컴퓨터는 환경 예측을 위한 관리 능력 등이 부족한 상황 하에서는

초고속 성장이 오히려 약점이 될 수도 있다는 교훈을 얻었다.

두 번째 시련은 `올림픽 프로젝트`의 실패이다. 델 컴퓨터는 데스크탑, 워크

스테이션, 서버 시장에 두루 통용되면서 여러 기능들을 수행할 수 있는 암호

명 `올림픽`이란 탁월한 제품을 개발, 89년 말 컴텍스 쇼에 출품하였다. 그러

나 고객들의 반응은 냉담하였다. 한 마디로 이처럼 높은 수준의 기술은 필요

가 없다는 것이었다. 결국, 델 컴퓨터의 야심만만한 프로젝트는 실패하고 말

았으며, 이를 통해 델 컴퓨터는 고객의 소리에 귀를 기울인 `고객을 위한 기

술, 고객의 요구에 맞는 제품 개발`이라는 소중한 교훈을 얻었다.

세 번째 시련은 `인프라 및 시스템 구축의 미흡`이다. 92년까지 연평균

100% 이상씩 성장해 온 델 컴퓨터는 지나치게 성장위주의 정책을 추구한 결

과 20억 달러의 외형을 기록하였지만 하부구조는 여전히 5억 달러 규모에 불과

하였다. 즉, 기존의 시스템이 수용 한계를 넘어섰던 것이다. 특히, 인적 자원

의 부족은 더욱 심각하여 20억 달러의 회사를 운영할 만한 경험 있는 인재가

없었다. 이러한 시련을 통해 델 컴퓨터는 성장에 걸맞은 시스템과 인계 확보

의 중요성을 직접 체험하였다.

델 컴퓨터는 성장 과정에서 겪은 경험과 시련을 바탕으로 델 컴퓨터만의 경

영시스템을 구축하였다. 본서의 저자인 마이클 델 회장은 델 컴퓨터가 지속적

으로 성장할 수 있었던 요인을 사업 모델, 경영 방식, 기업 문화, 인재 확보,

조직 구조, 고객과의 통합, 협력 업체와의 통합 등에서 찾고 있다.

델 컴퓨터는 1984년 설립 당시부터 중간상을 배제하고 제조업체와 소비자

가 직접 거래하는 `직접 판매 방식`을 채택하였다. 물론 당시에는 전화와 팩

스를 활용한 Direct Model 운영 방식이었으나 인터넷이 상용화되면서 인터넷

을 활용한 운영 방식으로 전환함으로써 Direct Model을 완성, 시장점유율의

증가 및 비용 절감이라는 성과를 거두었다. 특히, 98년에는 2위, 99년에는

컴팩을 제치고 미국 내 PC 시장점유율 1위를 달성하였다.

델 컴퓨터는 조직 구성원 모두가 전략을 공유하고 신속하게 의사 결정을 내

리는 스피드 경영을 전개하고 있다. 먼저 델 컴퓨터는 전 직원을 델의 전략을

이해하는 사람, 나아가 전략을 발전시키는 사람으로 만들고 있다. 뿐만 아니

라 델에 근무하는 사람이면 누구나 사업의 근본 이념을 설명 할 수 있도록

전 조직 구성원과 전략을 공유하고 있다.

또한 늦은 완벽함보다는 빠른 불완전함을 추구하며, 현장에 보다 가까이 다

가섬으로써 항상 현장을 파악, 신속한 의사결정을 내릴 수 있도록 하고 있다.

이렇게 함으로써 델 컴퓨터는 문제가 발생할 경우 직원에게 문제점 파악을

위한 지시를 내릴 필요 없이 그 자리에서 의사결정을 내릴 수 있게 되었다.

델 컴퓨터는 모든 구성원이, 적어도 자기 분야에서만큼은, 자기가 주인이라고

생각하는 기업 문화를 창조하였다. 이러한 기업 문화를 창조하기 위해 델 컴퓨

터는 조직 구성원들로 하여금 다음 세 가지 태도를 가지도록 강조하고 있다.

첫째는 `배우려는 자세`의 견지이다. 구성원들로 하여금 "어떻게 하면 더 성

공적으로 일할 수 있을까? 어떻게 하면 업무가 더 쉬워질 수 있을까? 고객이

필요로 하는 것은 무엇일까?" 하는 등의 물음을 끊임없이 반복하도록 요구하

는 것이다.

둘째는 `혁신적인 사고`의 유도이다. 현상 유지를 배격하고 게임의 룰을 바

꾸기 위해 사업 전반에 대해 항상 질문을 던진다. 셋째는 `실험적 태도`의 견

지이다. 아직 해보지 못했던 실험을 부추기는 일 자체가 회사의 목표가 될 수

있도록 참신한 시도를 격려하고 있는 것이다.

델 컴퓨터는 구성원들이 지닌 이러한 태도를 바탕으로 구성원들간에 책임,

의무, 성공을 공유함으로써 델 만의 기업 문화를 창조해가고 있다.

델 컴퓨터는 급변하는 환경에 적응할 수 있는 잠재력 있는 인재를 장기적

안목에서 선발하고 있으며, 이 때 가장 중시하는 요소로는 `Potential 지향`,

`변화 지향`이다.

먼저 델 컴퓨터는 당장 그 일에 능숙한 사람보다는 빠른 변화에 뒤쳐지지

않는 향후 성장 가능한 잠재력을 지닌 사람을 보다 중시한다. 이러한 기준은

기업의 급성장을 포함한 내 ? 외부 환경 변화에 제대로 적응하지 못할 경우

어떠한 위기가 초래될 수 있는 지를 실제로 경험한 결과에서 나온 것이다. 둘

째로 델 컴퓨터는 변화 지향적인 사람을 중시한다. 즉, 의식 있는 그리고 질

문이 많은 사람, 상투적인 지식이나 현상의 벽을 깰 수 있는 사람, 변화의 흐

름에 능숙하게 적응할 수 있는 사람, 혁신 과정에서

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자료제목 : 델 컴퓨터의 경영전략과 닌텐도의 경영전략

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